從實體刷卡機到雲端 POS 系統：uP 跨海來台建立研發團隊的轉型之路 – 投稿者 David
隨著團隊規模逐漸擴張，許多新進員工（包括我）還不太熟悉 uP 的發展歷程與未來願景。因此，今天特別由 CTO Lewis 和大家聊聊公司的歷史、來台設立研發團隊的緣由，以及未來的目標。
在正式介紹研發團隊之前，Lewis 先和我們分享了母公司 uP (Universal Processing) 的背景。uP 其實已經在美國深耕二十餘年，主要業務是提供實體刷卡機與支付服務。
與其他公司比較不一樣的是，uP 的主力客群是「移民商家」，例如華裔、阿拉伯裔與印度裔等族群。uP 之所以以移民為目標客群，是因為早期移民常因為語言隔閡，在處理銀行帳務時遇到很大的困難。就像 Lewis 分享的：「坦白說，移民剛到美國時，英文能力普遍不夠好，跟一般人聊天打屁 OK，但如果要跟銀行進行正式的溝通，很容易變成雞同鴨講，甚至引發糾紛。」
看準了這個切入點，uP 特別成立了能流利使用客戶母語的業務與客服團隊，專門協助處理刷卡機的相關問題，成功解決了客戶因語言落差而產生的困擾，也逐步站穩了移民商家這塊市場。
既然原本的刷卡機業務做得好好的，為什麼 uP 還要跨足開發自己的 POS 系統呢？
這就要從美國餐飲市場的轉變說起。早期，大部分的餐廳很簡單，店裡往往只有一台刷卡機，沒有所謂的 POS 系統，只要一張紙、一支筆就可以開餐廳。
然而近年來，越來越多的餐廳開始導入 POS 系統，來提升現場的營運效率，許多一直信任 uP 服務的老客戶，也紛紛提出需求，希望能協助導入 POS 系統。
因應這些需求，uP 最初的解法是尋找第三方的 POS 廠商合作，uP 僅負責與刷卡機的整合，POS 開發則交由外部團隊處理。然而，這種依賴第三方的模式，很快就碰到了痛點：一旦客戶回報了 Bug，此時的 uP 並沒有軟體開發的人才，就只能被動等待對方修復。就像 Lewis 所說：「從客戶的角度來看，這樣的使用者體驗其實滿差的——系統出問題已經夠頭痛了，bug fix 又要耗上大半天。」
為了不再受限於外部廠商，並真正把關好客戶體驗，uP 決定在 2019 年開始自己開發 POS 系統。
當 Lewis 於 2024 年加入 uP 時，POS 系統雖然已經有許多功能上線，但由於初期的工程師有點像臨危受命，客人要什麼功能就一個個加上去，導致整體的軟體架構相當混亂。
「我當時就跟 CEO Saint 說，這軟體的藍圖本來只打算蓋一間廁所，但現在蓋成了兩層鐵皮屋，電線從地下室一路拉到二樓，隨便改一個開關，可能二樓燈亮了、地下室卻開始漏水。」Lewis這樣形容，「就像台語說的『做電漏水，做水漏電』」。
與美國團隊合作了一陣子後， Lewis 發現若要同時維護既有功能，又要重新建立整個架構，實在太過吃力。在與 Saint 討論後，Saint 就提議說：「台灣的軟體人才蠻優秀的，要不要乾脆回台灣成立研發團隊試試？」在歷經了複雜的行政手續後， 2025 年年初，uP 在台灣的研發團隊誕生了。
當初成立台灣團隊時，其實公司內部一直有很多爭論與不確定性，Lewis 就分享道：「其實大家都在摸索與討論台灣團隊要做什麼、要成長到什麼規模，但坦白說，我那時也不確定團隊會長成什麼樣子。」「甚至一開始台灣員工只有兩三個人時，辦公室除了花籃什麼都沒有，我們也只好每天中午跑去聚餐，那時 Ben（首位員工）有一天還跟我說：『我媽問我每天跟老闆去吃飯，這樣真的行嗎？』」
雖然草創階段帶有一點微荒謬的喜感，但隨著團隊擴張，業務也逐漸步入正軌。在去年，台灣研發團隊向總部展示了許多重要的功能，例如 Tap to Pay、AI 點餐系統、Quick Service 的 POS 系統、內部 CRM 系統等等。這些成果最終讓公司相信，在台灣成立研發團隊是一個正確的決定。「甚至有些美國總部的同事，在看完成果 Demo 後，跑來跟我說：『我看見公司的希望了！』」Lewis 很開心地說道。
會議的最後，Lewis 分享了研發團隊未來的目標，以及他對團隊的期許。
在團隊目標方面有三個重點：第一是建立互信、高效且具戰鬥力的研發團隊；第二是持續開發與強化 POS 產品及相關技術；第三是擴大研發規模，推動公司從支付服務商轉型為真正的 Fintech 公司。「不過這個也不確定啦，你們也知道台北辦公室的租金很貴。」Lewis 開玩笑道。
至於對團隊的期許，Lewis 花了許多時間談論他心目中的「團隊文化」。他坦言，自己非常不喜歡用死板的制度把員工綁在辦公室裡湊工時。「我希望給予大家極大的彈性，不管你是因為晚上開會需要白天晚點進來，還是臨時有事需要請假補休，團隊都會全力支持。」
而比起緊迫盯人的管理，Lewis 更看重的是責任感與互信。他期許大家來到這裡，除了發揮專業、學到新知識之外，更重要的是「成為一個讓同事願意信任你、敢把工作交給你，且會把事情做完的人」。在這個互信的基礎上，Lewis 就能持續向總部傳遞，台灣團隊不需要傳統公司的死板規則，仍能夠將事情做好。
正因為給予了這樣的高度彈性與信任，管理團隊更在乎大家能否長久合作。「每個人對壓力的承受度不同，但公司的目標絕對不是要大家賣肝或工作到 burn out，而是希望大家都能在 Manageable（可控）的狀態下工作，找到屬於自己的Work-Life Balance。」會議的結尾，十分關心大家工作狀況的總經理特助 Yiju ，也為這場會議下了一個溫暖的註解。
